あつまろのこだわり資産運用

個人投資家。長期的な視点で資産運用に取り組んでます。

キラ星のように輝く13銘柄

ダントツ商品のコマツが決算発表

あつまろです。

建機世界トップを争うコマツの2011年度決算が発表されました。 ちょっとポイントをつまんで見て行きましょう。
続きを読む

コマツの無人ダンプがすごい

あつまろです。

コマツは鉱山機械でキャタピラーとガチンコ勝負をしている企業です。コマツにはいくつか強みがありますが、業績の牽引役となり、競合他社と差をつけているビジネスのひとつが無人ダンプシステムです。

資源開発は需要に応えるために旺盛な投資意欲があります。石炭価格は10年前の4倍、鉄鉱石は10倍に伸びています。一方で「超大型ダンプの運転者は年間1億円を支払ってもなかなか集まらない」(コマツ野路社長)というほど過酷だそうです。
続きを読む

古い井戸に魅力が

あつまろです。

株式投資というと、なにか目新しい企業やビジネスのタネを見つけて他の人を出し抜いて投資をするイメージを連想するかもしれません。「新しい井戸」を探すようなものですね。

投資先候補を広げていくのはたしかに大切なことだと思いますが、わたしは経験を得るにつれて逆に「古い井戸」の方に魅力を感じるようになってきました。
続きを読む

なぜテルモは社員20名の米会社を買収したの?

あつまろです。

医療機器を手がけるテルモが2012年3月期の第3Q決算を発表しました。今回のトピックは2点。ひとつは減益見込み発表、そしてもうひとつは米企業買収についての説明です。それぞれ見て行きましょう。続きを読む

ケチャップの王様、ハインツHeinz

あつまろです。

ケッチャップメーカーといえば、カゴメを連想する人が半数を超えるでしょう、もしかしたらデルモンテ(キッコーマン)を連想する人も少数派ですがいるでしょう。今回は日本においてマイノリティであるハインツ(Heinz)。「逆さボトル」のケッチャップで世界のケッチャップ市場を牛耳る企業です。
hnz1
続きを読む

栃木のすごい会社が決算を発表

あつまろです。

栃木のすごい企業「マニー」」は8月期決算。2011年10月末に業績が発表されました。北関東という立地から震災の影響をうけて本社工場も被災し、連続増益は途絶えたもののなんとか17期連続増益確保できた模様です。

マニー地震
(出所:マニーHP2011年決算説明会資料)

決算をみると営業益率が35%超。純利益率でも20%を超えています。キャッシュ・フローをみてもカネ回りがよさそうです。BSからも無借金でキャッシュが積み上がっていて、逆にちょっと配当で吐き出せば?とツッコミを入れたくなるくらい財務の安定性があります。また、今期はJASDAQから東証2部上場を果たしてちょっぴりステージが上がりました。
業績
(出所:マニーHP2011年決算説明会資料)

そんなマニーの決算発表で私が注目した3点について取り上げます。

「1.デンタル事業におけるニセブランド対策」
マニーは3本柱の事業領域がありますが、もっとも懸念を抱いているのは3本柱の一角デンタル事業。中国を中心としてニセブランドが市場に出回っているそうです。ニセブランド問題は実は2つ大きな問題があります。「.泪法疾宿覆鯒磴い燭じ楜劼悗竜_饌纂困肇屮薀鵐苗祺爾垢觀念」、「顧客がニセモノとわかっていても安い製品を欲している」。

「.泪法疾宿覆鯒磴い燭じ楜劼悗竜_饌纂困肇屮薀鵐苗祺爾垢觀念」に対して、マニーはニセブランド対策としてホログラムシールを貼ったり、特殊インクによる印刷によるパッケージによる差別化を実施して、ようやく歯止めがかかってきたようです。ただし、コスト増という代償がついているようでココは甘んじて受け入れてるという状況でもあります。

「顧客がニセモノとわかっていても安い製品を欲している」という点に対しては、低価格ブランドとして例えば中国市場では「馬尼(マニー)」ブランドとする等、市場ごとのブランドを投入することを検討していると発表しました。じつはこの話は半年前にIR担当者にヒアリングしたときに話をされていた内容なのですが、公に発表されていなかったのでブログでの話題は控えていました。マニーの商品は「高品質」が売りですが、一部クオリティを下げて「お手頃価格」のラインも入れることで、新興国市場のボリュームゾーンを狙うということです。以前IR担当者にヒアリングしたときには、クオリティを下げると言っても例えばパッケージを簡素化したり、取っ手部分など製品のコア部分以外を低価格化するという話をされていました。裏を返せば、競合他社との価格競争が激化しているという現実でもあり、注視していくポイントです。

「2.海外生産の増加」
マニーの勝利の方程式は、国内で新製品を生み出して、国内工場でモデルラインを構築する。それが確立したら順次海外生産に移管して利益率を高めるというモデルです。今回も順調にベトナム工場に移管の発表があり、ここは安心材料です。マニーの工場は、ベトナム・ラオス・ミャンマーと東南アジアの中でも格別工賃が安いエリアに出ていっているので原価低減が期待できます。継続してもらって既存事業を「金のなる木」にしてもらって、そこで出た利益を基にして、新規製品で売上拡大という「ハメ技」を決め続けてほしいものです。

「3.10%成長への回帰」
今回のポイントはココでしょう。既存ビジネスは安定しているけれど、高い成長が期待しにくいというのがマニーに対する市場関係者の不満でしょう。マニーは国内と海外の2つの側面で10%成長にむけてのメッセージを掲げています。

々馥盪業

先ほど述べた国内生産を海外工場に移管し、国内生産要員を開発・マーケティング部門にシフトすると発表しています。現在40名の研究開発メンバを、8月末に100名まで2.5倍まで増加させると言います。しかし、生産を担当していたメンバが研究開発やマーケティングに移っても成果をあげれるのでしょうか?これに対してマニーはこう伝えています。
当社は主に消耗品を扱っており、品質について最も理解しているのは生産要員である。教育や訓練など、克服すべきことは多いが、他の企業と比較して障害は小さいと考えている。

また、研究開発費は今期で対売上高比で8%まで増加。来期はさらに9%台まで増やすと掲げています。売上拡大を目標とした新製品投入のため、研究開発に対して「人」も「カネ」も出すという攻めの姿勢が見受けられます。ただ、ヒットする新製品は野球で言えばバッティングのような「水モノ」で何も確約できません。が、バットを振ることと同じようにチャレンジしないとヒットもホームランも打てません。

海外販売拠点

これまでの海外拠点は全て生産拠点。それが今回ベトナムに販売子会社MMHを設立したという発表がありました。
ベトナム販売拠点
(出所:マニーHP2011年決算説明会資料)
より現地に密着し、各国の要求特性から新しい製品を模索していく。ベトナムの販売子会社MMHは、すでに独自のブランド(MANI-VN)で稼働を開始し、売上を計上しているため、この結果を中国やインドに適用し、拡大を図る。

前述した低価格化ブランドも含まれているのでしょう。コスト増など全てがプラスのニュースとは思えませんが、現地化(カスタマイズ化)は日本メーカーとして良い流れだと思います。

以上です。細かいところをあげると話は尽きないのですが、決算発表ひとつとっても話題がたたくさんありますね。知れば知るほど「そうだったのか!」と新たな発見や気づきがあります。これだから株式投資は楽しいです。

にほんブログ村 株ブログ 株 中長期投資へ

クリック応援よろしくお願いします。

栃木のすごい企業「マニー」

あつまろです。

栃木のすごい企業「マニー(7730)」

手術用縫合針、眼科用ナイフ、歯科用治療器などを手がける医療機器メーカーです。営業利益率35%超、17期連続増収達成。
※連続増益記録は2011年の大震災の影響おまり、途絶えてしまいました。

以下の7つの切り口でマニーを見ていきます。

「1.経営方針・企業風土」
「2.事業ポートフォリオ」
「3.製品の品質」
「4.売上」
「5.コスト」
「6.参入障壁」
「7.課題・リスク」

「1.経営方針・企業風土」

①「世界一というプライド」

「The BEST Quality in the world, to the world」
(世界一の品質を世界のすみずみへ)

マニー社員が着るジャンパーには上記のメッセージがプリントされています。

世界一か否かを確認する会議や、世界一に関する論文が社員の昇格条件と、見える見えないに限らず社内には世界一が散りばめられているようです。「世界一を追求する企業風土」従業員にとっては、自分が手がける仕事の目的は「世界一」というプライドとやりがいが湧いてきそうです。

②「企業理念」

「患者のためになり、医師の役に立つ製品の開発、生産、提供を通して世界の人々の幸福に貢献する」。これがマニーの企業理念です。

企業理念というのは、企業の精神であり、企業によってはお飾りになって浸透度が違うものです。ちなみにJ&J社の企業理念「我が信条」と浸透度は有名です。

マニーは浸透度はどうなんでしょう?それを示す良い事例がマニーの社内会議「世界一か否か会議」にあります。この会議では自社製品が世界一かどうかの検証結果を発表。経営者を含む社内関係者が世界一でないと判断したら販売中止。自社技術が2番なら他社商品を販売させた方がお客さんのため、世の中のため、という思想。ここまでの覚悟と明確な基準を持つ企業がどれだけあるでしょうか。

③「やらないこと」

やらないことを明確に定義しています。

(1)医療機器以外扱わない
(2)世界1の品質以外は目指さない
(3)製品寿命の短い製品は扱わない
(4)ニッチ市場以外に参入しない

これらのユニークな経営に対して2008年に「ポーター賞」を受賞しています。ちなみに「ポーター賞」というのは、製品や経営手法などで革新的な戦略を打ち出し、高収益をあげている企業を表彰するための賞です。余談になりますが、このポーターといのは、経営戦略の大家マイケル・ポーター氏の名前からです。氏の代表作である競争の戦略は今日でも戦略論の古典として経営者やMBAなど経営学を志す者にとってのテキストです。定価は6000円程度とお高いです。

マニー
(出所:マニーHP2010年決算説明会資料)

「2.事業ポートフォリオ」

マニーでは事業を3つに分類し、それぞれの事業が売上に対して30%超とキレイに3つに分割されており、小型企業にありがちなひとつの製品の一極集中でなく、いくつかのキラー商品を保有しています。

①アイレス(手術用縫合針)

心臓血管を縫合する針で心筋梗塞や心臓弁に利用します。一回の手術で100本程度使うようです。
この針の品質が悪いと、手術中何度縫っても出血してしまうのですが、マニー製品は品質が良く好評を得ているようです。国内シェア90%。

②サージカル(眼科用ナイフ、トローカル)

眼科手術用品です。トローカルという製品は眼球(白目部分)に穴を開けるのですが、切り口が小さく縫い合わせる必要がなくなるケースがあるそうです。傷を負う患者の立場からも、手術をする医者の立場からも優れた魅力的です。国内シェア60%

③デンタル(リーマファイル)

国内シェア90%。3事業のうち、ここが一番心配な事業です。サブプライムリーマン・ショック後には景気悪化により虫歯治療を我慢する患者が増えることによって受注が減りました。歯が痛いのを我慢するというのはビックリですが本当におカネがないときは歯医者にも行かなくなるものなんですね。また、中国などの偽ブランドの問題があります。偽ブランドにより売上機会が減るのも痛いですが、何よりマニーの信頼を貶める可能性があるのが重要かと思います。2010年あたりから対策を打ちはじめて真似されにくいパッケージや販路などの見直しをしているそうですが、コスト増要因になっています。ちなみに、需要サイドからはマニーの偽ブランドということを知っていて(安いから)買っているという顧客もいるそうです。

製品
(出所:マニーHP2010年決算説明会資料)

「3.製品の品質」

マニーの製品は、結局針金を用いて手術用針の先端にこだわる。という一言に尽きます。

ひとつの製品を長期的に改善し続けて、世界一の品質であり続けるというのが思想です。加工機械も自社開発です。担当者は医療関係者の声を聞いて製品に反映させたり、何度も何度もテーマを追いかけ続ける製造改善(トンチ)を続けています。

IR担当者に具体的な話を聞きました。

「例えば、手術用縫合針は、耐久性の高い素材を用いており、(小さい部品なので)加工が難しいのですが、当社はその技術を持っています。針の微妙な角度や耐久性の面で現場からは高い評価を得ていますし、他社との耐久性比較でもその差は出ています。」さらに品質チェックに対する質問には以下のようなお話を聞きました。「品質チェックはマシンでチェックをしています。チェックするマシンも独自開発しています。マシンチェックの後に全品、人の目でチェックしています。マシンで見抜けない微妙な違いはここで検知します」

ちなみに研究開発で得た固定技術は特許化しています。

また、何度か話題にあがった「世界一か否か会議」では、世界一であることを証明するためにいくつかの角度から他社との定性・定量比較分析をしています。(例:製品種類、寸法、価格、納期、販売姿勢、小売点評価)

「4.売上」

輸出比率は65%超で約3分の2。世界で稼ぐモデルを築けています。

既存商品における成長余地は、新興国需要が増えていたり、北米でのシェア拡大余地があり、まだまだ伸び幅はあるそうです。初期から取り組んでいた手術用縫合針ですら世界シェアは10%程度ということです。

海外売上比が高いとなると円高の影響を受けそうですが、マニーは円建取引をしているので、直接的な影響は受けません。しかし、取引先としては価格が上がるので実質販売価格が上がるので、買い控えが生じたり、値引き要求は起こっているようです。

また、欧州やアジア地域と比べて、北米比率はGDPの高さと比較して弱い状況が続いています。この理由をIR担当者にヒアリングしたところ、北米が伸びない理由は提携している販売代理店の弱さがひとつの要因となているそうです。課題認識はあるそうですが、まだ効果的な対策が打てていません。世界の富が集まる北米で販売機会の損失があることは課題です。

mani
(出所:マニーHP2011年決算説明会資料)

「5.コスト」

マニーの営業利益率は35%超。目標としては40%を狙っているそうですが、その高収益率を支えるのは低コストが寄与しています。

①海外生産

海外生産比率上昇によるコスト削減によって、利益率向上を目指しています。

2005年度の決算では売上高海外生産比は8.2%
2010年度の決算では売上高海外生産費は28.1%

売上自体が増えているのに関わらず、5年間で20%分の上昇。MAX比はだいたい40%弱あたりを置いているそうです。だんだんとピークに近づいてきています。具体的な工場地はベトナム、ミャンマー、ラオスです。マイナーですね。

以前、私がIR担当に立地の選定理由と、海外生産における外国人の作業品質懸念について質問しました。「まずはコストの問題。そして国民性。工場では細かい根気がいる作業なので、今の日本ではそういう仕事をする人がいません。海外の方がむしろ優れいている点が多いのです。ちなみに中国人も細かい作業はむきません。作業は女性の方が向いています。繊細で根気があります」

従業員の推移を見てみましょう。
2006年度決算説明会では日本281名、グループ全体で1140名
2010年度決算説明会では日本295名、グループ全体で2388名

日本は横ばいで、海外での従業員が増えているのがわかります。が、この数字だけでは見えてこない人数があると思います。おそらく日本での工場は派遣などの非正規雇用が増減してるのではないでしょうか。非正規雇用まで入れた日本人従業員は工場の海外移転によって減少しているのでないかと思っています。

②原材料

マニー製品の原材料は「針金」。販売価格に対する材料費はなんと1%程度らしいです。

生産比率
(出所:マニーHP2010年決算説明会資料)

「6.参入障壁」

本来であれば「1.経営方針・企業風土」の一部とすべきかもしれませんが、あえて別出しにしました。

参入障壁は、規制で守られていたり、圧倒的な技術(特許)による差別化、ガソリン自動車エンジンに代表される大型設備投資や技術が必要になるなど、「競合が参入できない」ということを、普段連想します。が、マニーは違います。製品の規模が小さいニッチ市場に取り組むことによって、大企業が参入メリットを見出さないという戦略です。「なるほど」と思いました。言ってみれば「井の中の蛙」戦略ですね。

「7.課題・リスク」

ここまで基本的に良い点を挙げていましたが、投資を検討するにあたっては問題となる点にも目を向けなくてはいけません。

①技術革新により機器の根本的変化

マニー製品が駆逐されるような技術革新による代替商品の登場。

②世界各国の医療費抑制政策強化

日本もそうですし、欧米も含めて政府が医療費抑制にむけての政策をとっています。現状に甘んじていると、だんだんと売上が下がるわけです。

③コスト削減を求めたグループ購入化

医療機関がグループ購入をすることで、買い手の発言力が増して値下げ圧力が高まります。

④研究開発と4本目の柱

ビジネスモデルとして継続的な研究開発が必要ですが、既存技術の改善だけでなく、新たな収益源が欲しいところです。

⑤北米開拓の遅延
⑥円高による値上げ(円建て取引)
⑦非先進国の信用収縮(貿易保険ができず前払い)
⑧偽ブランドへの対策

「コメント・過去の記事」

このブログ記事は2011年2月に記載したものを、定期的に最新情報でアップデートをかけています。数年間マニーの株価が下がるのを待っていましたが、2011年になってようやく買う機会に恵まれてホルダーとなりました。3月の震災直後の暴落時に初回買い。ギリシャデフォルト懸念と超円高による日本株暴落時に追加買いをしています。

2011年2月決算についての考察

にほんブログ村 株ブログ 株 中長期投資へ

クリック応援よろしくお願いします。

キラ星のように輝く13銘柄

あつまろです。

自分にとっての世界オールスター企業をポートフォリオに組み入れていく。なんて表現したらいいのだろう?そう思いつつ、私はそれを「キラ星のように輝く」企業という表現しています。

銘柄数は厳選して13銘柄。

一度きりの投資(買付)で終わらせることなく、良い投資タイミングを見て継続して積み増しを行うことで、数十年単位で投資額を積み上げていこうという発想です。最終的に13銘柄で資産の70%近くを占めるほどの集中投資にしたいと考えています。

銘柄の選定の考え方は、「超一流企業で100年後も繁栄してる企業」です。

銘柄選定条件は、下記5点を考えてます。
.屮薀鵐瀕呂鮖つ製品やサービスであること∪こΕ轡Д△両絨未縫薀鵐インしていること2申叔後も必要である製品やサービスであることた袈醜颪砲ける成長が期待できることネ益率が高いこと

すべてに合致できるとベストですが、現実はなかなかそうはいかないので、いくつかの条件を満たせばよいと思っています。保有期間は15年と言わず、100年保有するくらいの心構えです。

まだ13銘柄がリストアップしきれていません。現在11銘柄を候補として挙げています。

==キラ星のように輝く13銘柄==
‘本(5社)
ファーストリテイリング・テルモ・シスメックス・マニー・コマツ
∧胴顱複骸辧
コカコーラ・J&J・P&G
4攅顱複閏辧
サムスン電子
っ羚顱複下辧
中国移動(チャイナモバイル)・江蘇高速道路(ジャンスーエクスプレス)
=================
1年前から上記の顔ぶれですが、正直に言うと中国2社については、ちょっと企業の実力が見劣りするな〜という印象が強まっています。一方で手堅いビジネスであることと、市場の有望性は魅力的です。中国という土壌の有望性を鑑みると、どうしても中国企業はポートフォリオに組み込みたくなります。強みと弱みを考えて同2社が本当に「キラ星」たるかを見定めていきたいと思います。

一方で「キラ星」候補に入りうる企業もリストアップし始めています。やっぱりどうしても注目してしまうのは、世界で活躍する生活必需品を取り扱う企業。

・世界一のケチャップメーカー、ハインツ(H. J. Heinz ) 日本ではシェア3%です。シェア50%のカゴメ強し・・・
・ハーゲンダッツで有名、ゼネラルミルズ(General Mills) あくまでハーゲンダッツは製品群のひとうに過ぎません。
・歯磨き粉で世界を席巻、コルゲート(Colgate-Palmolive) ホワイトニング効果が人気のようですが、日本では現在販売されていません。さすが独自進化を遂げたガラパゴス日本。
・スコッティで有名、キンバリークラーク(Kimberly-Clark) ペーパーを中心とした生活必需品を取り扱う130年の老舗。

まだ他にも候補は目白押しですが、外国企業は把握するのに時間がかかります。

にほんブログ村 株ブログ 株 中長期投資へ

クリック応援よろしくお願いします。

コマツ 〜日本の底力を体現する企業〜 下巻

あつまろです

日本を代表する優良企業、コマツを紹介しています。 

目次は以下8つで構成。
「1.事業内容」
「2.ダントツ商品」
「3.最強IT技術」
「4.系列みどり会」
「5.開発と製造現場」
「6.絶対王者キャタピラー」
「7.新興企業三一重工」
「8.中国市場の近況」

目次1〜2を上巻でご紹介しました。目次3〜5は中巻でご紹介しました。今回は目次6〜8のご紹介です。

「6.絶対王者キャタピラー」

建機業界のガリバー、キャタピラー。 売上高はコマツの1兆8000億円に対して、3兆2000億円(425億ドル)。円高の今でも倍近い差があります。営業利益(Operating Income)率も10%近くあり高収益体質です。30企業だけが採用されるNYダウ銘柄にも名を連ねており、アメリカを代表する企業のひとつです。

キャタピラーなくして、コマツがここまで成長を遂げることはなかったと私は思っています。コマツが低迷していた頃はキャタピラー製品を研究することで開発力を強化することができ、キャタピラーの日本市場進出に戦々恐々としながらも挑む姿勢を見せたからこそ現在のコマツがあるのでしょう。

現在のコマツのDNAとも言える「ダントツ製品」は、他社が簡単に追いつけない機能を搭載するというメッセージですが、この他社というのは国内競合である日立建機やコベルコ建機ではなく、キャタピラーを最も強く連想していると想像します。

海外売上高比率が8割を超過するコマツにとっては、どの市場でもキャタピラーと競合するはず。コマツがリードしてもキャタピラーだって黙ってはいない。最大の好敵手であるキャタピラーと切磋琢磨することがコマツ成長のキーワードなんだと思います。絶対王者キャタピラーがいる限り、コマツは挑戦者。

私はコマツがキャタピラーを抜いて世界一位に君臨する日が来ることを楽しみにしています。

「7.新興企業三一重工」

キャタピラーという前門の虎だけでなく、後門には狼がいます。 それが三一重工です。

中国の建設機械最大手で今年1〜7月の合計販売台数は1万4000台と早くも昨年の通年(1〜12月)を上回り、中国市場トップのコマツに約2000台差と肉薄。2011年度通期で逆転して市場トップを狙っています。
三一重工は中国市場だけでなく、視線は海外に向いています。すでに米国、インド、ブラジル、インドネシアで生産拠点作りが進んでおり、最近では、日本の油圧ショベル市場に進出すると発表しています。

コマツ野路社長は日経新聞で「新品を5年間使って中古に出した時、当社のショベルは半額だが、三一重工のは2割になる。それが市場の評価だ」と強気のコメントを出しています。

が、三一重工は「売上高の5〜7%を研究開発に充てている」とコメントしており、技術のキャッチアップは脅威です。また、研究開発に熱心なものの自前主義へのこだわりはなく柔軟です。油圧ショベルの基幹部品である油圧機器やエンジンは川崎重工業などから調達している。海外調達の約8割は日本企業からだそうです。自前技術で足りない点は、日本製品を組み込むことで商品力の差を埋めています。

コマツ野路社長は「エンジンも油圧機器もほとんどが日本製で、製造原価は当社より高い。それでも販売価格は安い。これで競争力を保てるのかは疑問だ。自分で作れるようにならないと市場は席巻できない」とコメントしています。私が脅威だと思っているのは、三一重工がこのまま成長していつの日か日本製品からの調達が不要になり、内製化できて利益率が向上するということです。韓国サムスンが日本部品メーカーから調達してきたのを徐々に内製化しているのと同じように、第二のサムスンになる可能性を秘めた企業だと思います。数年後にはキャタピラー、コマツ、三一重工の「建機三国志」が繰り広げられているかもしれません。

「中国市場の近況」

コマツは中国関連銘柄とみなされています。2011年になって中国でのビジネスに雲がかかってきています。4月までは順調に前年比2割増ペースで伸びていたコマツの建機販売。5月に入ると月初から前年割れに転じ、単月では39%減の大幅減となっています。

原因は、金融危機後に中国政府が打ち出した4兆元(約50兆円)の景気刺激策が息切れしたところに、投資の過熱懸念から中国政府が金融引き締めに転じたことが建機需要を鈍らせていると言われています。

もっとも中国では景気が過熱すれば、金融引き締めで調整し、景気が下振れすれば財政出動で需要を創出するという「手綱さばき」をしており、今回は一手のひとつとしてみることもできます。野路社長は「中国にある油圧ショベルはまだ50万台くらい。かつて日本でも70万〜80万台あったことを考えればまだ増える」とコメントしており、中長期の成長期待に変わりはないと思います。

中国の調整局面の入り口とも言える状況。株式市場でコマツ株が投げ売りを浴びせられている局面こそ、私たち長期スパンで考えることのできる個人投資家の出番です。動ずることなく、買いの一手で応じるのみです。

コマツ 〜日本の底力を体現する企業〜 上巻
コマツ 〜日本の底力を体現する企業〜 中巻

にほんブログ村 株ブログ 株 中長期投資へ

クリック応援よろしくお願いします。

コマツ 〜日本の底力を体現する企業〜 中巻

あつまろです

日本を代表する優良企業、コマツを紹介しています。 

目次は以下8つで構成。
「1.事業内容」
「2.ダントツ商品」
「3.最強IT技術」
「4.系列みどり会」
「5.開発と製造現場」
「6.絶対王者キャタピラー」
「7.新興企業三一重工」
「8.中国市場の近況」

目次1〜2を前回ご紹介しました。今回は目次3からになります。

「3.最強IT技術」

建機と言えばローテクなイメージを連想するかもしれませんが、じつはコマツが今日世界で競争力を保っているのはIT技術なしには語れないのです。

コマツの建機には「KOMTRAX(コムトラックス)」と呼ばれるIT技術が組み込まれています。コムトラックスは建機の稼働状況を遠隔監視するもので、もとは盗難防止のために作ったシステムでしたが、だんだんとアイデアが生まれ、コマツのビジネスを根底から変革する仕組みへと発展を遂げました。

365日24時間、コムトラックスから送られてくる情報は「宝の山」です。
komtrax


例えば、建機の稼働状況が分かることで部品の交換時期が把握でき、純正部品への交換をタイミングよく提案できる。燃料の使用量も分かるので、燃費の悪い顧客に対して効率的な運転方法をコンサルティングができる。
販売で終わらせることなく、アフターサービスに付加価値がつくことになり、顧客満足は向上し、収益機会の最大化を実現できるようになりました。

しかも、中国でのビジネスで、コムトラックスは思わぬ役割を果たしています。中国の顧客は割賦販売(分割払い)が主流。信用力の低い事業者にも建機の稼動状況をつかめるコマツは売ることができます。
買い逃げをしようにもGDPで遠隔監視できるため逃げれない。キチンと支払いをしない顧客には、エンジンを止めることで支払いを促すことができます。最悪の場合は建機の差し押さえで対応できます。与信や販売代金回収にむけての効果が高いため、思いっきって販売することができるというわけです。現在、コマツは中国市場におけるシェアは一位。商品そのものの良さもさることながら、コムトラックスが縁の下の力持ちの役割を担っています。

また、コムトラックスで建機稼働状況を把握することは、中国政府が発表する情報よりも中国経済の状況がリアルに把握でき、増産や減産にむけて手を打つのが早くなります。結果として在庫適正化、販売機会の逸失が少なくなります。

「4.系列みどり会」

世界トップのキャタピラーは内製化が経営方針ですが、コマツは協力会社への外部委託という経営方針の違いがあります。コマツの基本姿勢は、積極的に仕事を外に出すというもの。

コマツの協力会社が組織するのは「みどり会」。コマツは根拠のない値下げは要求しないという鉄則があり、
協力会社に新たに仕事を発注するときは徹底支援する。その結果、みどり会に属する協力会社は規模は小さいが、利益率は高い。コマツの工場では毎月、協力会社トップを招いて世界の経済状況や需要予測まであらゆる情報を開示する。

どうしてコマツは協力会社(みどり会)のため、そこまでするのでしょう?

ともに栄えるWin-Winの信頼関係を築きあげることによって、外注化で余った自社リソースを基幹部品の開発に特化、研究開発に注力することができます。また、世界需要に応えるための生産拡大にむけた投資リスクを
一社負担でなく協力会社と分かち合うことができます。

サブプライム・リーマンショックでは「とかげの尻尾切り」のように内製化に走って協力会社への発注を止めた企業が多い中、古き良き日本企業モデルを地で行くコマツは称賛を送らざるをえません。北米で「MIDORIKAI」が発足したそうです。日本型の系列がアメリカでもうまく作用するのでしょうか。

「5.開発と製造現場」

他のメーカーでは開発と工場とは分離している例が一般的だそうですが、コマツの場合は製造現場の工場に、開発部門を同居させています。

なぜでしょうか?

開発初期段階で生産担当者からの意見を聞くことができるからです、工場の量産化しやすい設計アイデアは生産担当者の方がノウハウがあります。この開発現場と工場の生産現場との「スープの冷めない距離」が好循環を生み出しているのだそうです。

コマツ 〜日本の底力を体現する企業〜 上巻
コマツ 〜日本の底力を体現する企業〜 下巻

にほんブログ村 株ブログ 株 中長期投資へ

クリック応援よろしくお願いします。
記事検索
Recent Comments
おすすめ記事
15年保有前提の株式投資
ポイント亡者に気をつけよう
バフェットの視点 賃貸VS持家
敷金を取り戻そう。
プロ野球親会社の歴史
栃木のすごい企業「マニー」
最強日本企業ファナック
便器の王者TOTO
便器の王者に質問!
コマツ〜日本の底力〜上
コマツ〜日本の底力〜中
コマツ〜日本の底力〜下
パナソニックの将来
ホンダの夢、そして現実
マクドナルド I'm loving it ?
マクドナルド戦略的閉鎖
テルモのM&Aってどうなの?
日本電産の冒険
ポートフォリオの考え方
インフレを前提にした資産運用モデル
90%長期投資と10%投機
神奈川県以外に進出しない学習塾
ケチャップの王様、ハインツHeinz
埼玉のすごいスーパー
15期増収増益企業ヤフーの変心
利益を生み出さない企業、アマゾン
世界を席巻する日本のコンビニ
カルビーのココがスゴイ!
投資道
30日ルール:失敗からの教訓
銘柄選び (貯株銘柄)
銘柄選び (逆転銘柄)
銘柄選び (成長銘柄)
投資方針の設定
お金持ちになる薬
株投資チェックリスト(自己診断)
株投資チェックリスト(定量評価)
株投資チェックリスト(定性評価)
株価大暴落に「ありがとう」
その株買うの、ちょっと待った!
サイフを落としました
Archives
Profile
あつまろの
こだわり資産運用

 

twitter
人気記事ランキング
メッセージ

名前
メール
本文
株式投資の未来
株式投資の未来〜永続する会社が本当の利益をもたらす
バフェットからの手紙
バフェットからの手紙 − 「経営者」「起業家」「就職希望者」のバイブル
経営者の条件
ドラッカー名著集1 経営者の条件
マネジメント
マネジメント[エッセンシャル版] - 基本と原則
プロフェッショナルの条件
プロフェッショナルの条件―いかに成果をあげ、成長するか (はじめて読むドラッカー (自己実現編))
銃・病原菌・鉄
銃・病原菌・鉄〈上巻〉―1万3000年にわたる人類史の謎
ポーター競争の戦略
競争の戦略
コトラーのマーケティング
コトラー&ケラーのマーケティング・マネジメント 第12版
大局観
大局観  自分と闘って負けない心 (角川oneテーマ21)
自分のアタマで考えよう
自分のアタマで考えよう
知の逆転
知の逆転 (NHK出版新書 395)
  • ライブドアブログ
投資信託の種類